Présenté comme la clé de la transformation des entreprises, le “change management” est devenu un dogme. Pourtant, cette promesse de maîtrise du changement repose sur une illusion. En s’appuyant sur la complexité du réel, Gérard Reyre démontre que cette approche est non seulement inefficace, mais souvent contre-productive.
Une promesse séduisante mais trompeuse
Dans les entreprises, la conduite du changement est partout. Fusions, transformations digitales, réorganisations internes : tout est encadré par des méthodes censées garantir le succès. Cette logique repose sur une idée simple. On définit un point de départ, un objectif, puis un plan pour y parvenir.
Mais cette vision est profondément réductrice. Comme le souligne Gérard Reyre dans L’art du déplacement : « le plus agaçant dans le changement c’est qu’il est subordonné à un point de départ et […] à un point d’arrivée »
Autrement dit, le changement suppose un chemin linéaire, maîtrisable. Or, dans la réalité, les organisations sont des systèmes vivants, traversés par des interactions multiples. Chaque décision produit des effets inattendus, souvent impossibles à anticiper.
L’illusion du contrôle dans les organisations
Le cœur du problème est là. Les entreprises ne sont pas des machines que l’on peut régler à volonté. Elles fonctionnent comme des systèmes complexes : « Il n’est pas possible de planifier les résultats d’une intervention dans un système social ». Cela signifie que toute transformation comporte une part irréductible d’incertitude. Par exemple, une réforme interne destinée à améliorer la performance peut provoquer des résistances, dégrader le climat social ou ralentir les processus.
Pourtant, malgré cette réalité, les organisations continuent d’appliquer des méthodes standardisées. Pourquoi ? Parce que l’idée de contrôle rassure. Elle donne l’impression que l’on maîtrise la situation, même lorsque ce n’est pas le cas. Cette illusion nourrit toute une industrie du conseil, fondée sur la promesse de résultats prévisibles. Mais en pratique, ces approches échouent souvent à produire les effets attendus.
L’autre paradigme : du changement au déplacement
Face à cette impasse, Gérard Reyre propose une rupture conceptuelle. Il ne s’agit plus de “changer”, mais de se “déplacer”. Le déplacement n’est pas un processus planifié. C’est une dynamique, faite d’ajustements permanents. Il implique d’accepter l’incertitude et de composer avec elle. Dans cette perspective, le rôle du manager évolue. Il ne s’agit plus de piloter une transformation, mais de naviguer dans un environnement instable. Comme un marin, il doit observer, tester, corriger sa trajectoire en fonction des conditions.
Cette approche est déjà visible dans certaines entreprises innovantes, qui privilégient l’expérimentation et l’adaptation rapide. Elles ne cherchent pas à tout prévoir, mais à réagir efficacement. Dans un monde marqué par l’incertitude, cette posture n’est plus une option. Elle devient une nécessité stratégique.
