Ils sont diplomates, intellectuels, militaires, hauts fonctionnaires, confidents ou simples proches. Certains possèdent une fonction officielle, d’autres préfèrent rester dans l’ombre. Depuis l’Antiquité, les dirigeants se sont entourés de personnalités capables de les informer, de préparer leurs décisions ou de donner une forme politique à leurs idées. Dans Les Éminences grises du pouvoir, Dimitri Casali et Walter Bruyère dressent une galerie de ces conseillers qui permet de comprendre qui sont les femmes et les hommes placés au plus près du pouvoir.
Du confident au diplomate, il n’existe pas un seul profil de conseiller
Qui conseille les dirigeants ? La réponse varie selon les époques, les régimes et les personnalités. L’un des enseignements de Les Éminences grises du pouvoir est précisément l’extraordinaire diversité de ceux qui parviennent à entrer dans le premier cercle. Dimitri Casali et Walter Bruyère s’intéressent aux éminences grises, qu’ils distinguent des conseillers ordinaires par une influence qui dépasse largement leurs responsabilités officielles. Leur ouvrage fait ainsi défiler une vingtaine de figures allant d’Imhotep, au service du pharaon Djoser, jusqu’aux conseillers des responsables politiques contemporains.
Les compétences recherchées par les dirigeants sont extrêmement diverses. Certains conseillers sont d’abord des hommes de dossiers capables de devenir des diplomates. Le Père Joseph auprès de Richelieu appartient à cette catégorie. D’autres remplissent une fonction d’émissaire lorsque les circonstances imposent de négocier ou de transmettre directement la parole du pouvoir. Casali et Bruyère citent notamment Enguerrand de Marigny, Harry Hopkins et Jean Jardin. D’autres sont davantage des gestionnaires, à l’image de Martin Bormann, tandis que l’expérience militaire explique la place prise par Dunois auprès de Jeanne d’Arc ou par Tanguy du Chastel auprès de Charles VII.
La compétence ne constitue cependant pas l’unique voie permettant d’accéder au dirigeant. La proximité personnelle joue également un rôle important. Marie de Médicis s’appuie sur son amie d’enfance Leonora Galigaï. Madame de Pompadour dépasse auprès de Louis XV le simple statut de favorite. Louis XI accorde sa confiance à Olivier Le Daim, son barbier. Guillaume II trouve en Philipp zu Eulenburg un ami auquel il accorde une place particulière. Ces parcours rappellent une réalité simple : un dirigeant ne choisit pas toujours ses interlocuteurs uniquement en fonction de leur place dans la hiérarchie.
Le conseiller peut enfin être un intellectuel. Alcuin en fournit un exemple ancien auprès de Charlemagne. Son érudition lui permet de devenir un proche du souverain. Il participe à la rédaction de décrets et de capitulaires tandis que Charlemagne s’appuie progressivement sur ses conseils. Dans ce cas, le savoir constitue la porte d’entrée vers le pouvoir. Le conseiller apporte au dirigeant ce que celui ci ne possède pas nécessairement lui même : une expertise, une culture, une connaissance particulière ou une capacité à transformer une intuition en projet.
Pourquoi les dirigeants ont besoin de conseillers
La présence de conseillers auprès des puissants ne relève pas seulement de l’amitié ou de la préférence personnelle. Elle répond à une nécessité pratique. Gouverner suppose de recevoir des informations, de comprendre des dossiers très différents, d’arbitrer entre plusieurs possibilités et parfois d’agir dans l’urgence. Le dirigeant possède le pouvoir de décision, mais il ne peut matériellement tout connaître ni tout préparer. Le conseiller intervient précisément dans cet espace situé en amont du choix.
Certains vont jusqu’à participer à la conception des grandes orientations du pouvoir. Casali et Bruyère consacrent une partie de leur réflexion à ces personnalités qui conceptualisent des programmes ensuite repris par les dirigeants. Ils citent Mécène auprès d’Auguste, Alcuin auprès de Charlemagne, le colonel House auprès de Woodrow Wilson ou Alexandre Yakovlev auprès de Mikhaïl Gorbatchev. Henri Guaino est également mentionné pour son rôle dans la formulation de thèmes politiques et dans la rédaction de discours. Le conseiller n’est alors plus seulement celui qui répond aux questions. Il peut contribuer à construire les idées autour desquelles s’organise l’action du dirigeant.
Le Père Joseph montre une autre facette de cette fonction. Entré dans les ordres, reconnu pour ses talents de prédicateur, il est sollicité comme médiateur avant de travailler directement auprès de Richelieu. Le cardinal lui confie des missions diplomatiques et le fait entrer dans son entourage. Son parcours montre comment une compétence initialement extérieure aux institutions peut progressivement devenir une ressource politique.
Cette proximité peut prendre une dimension encore plus importante lorsque le conseiller dispose de ses propres relais. Dans le cas du Père Joseph, les auteurs décrivent un réseau composé notamment de capucins présents dans plusieurs pays et utilisés pour recueillir des informations. Conseiller le pouvoir signifie alors être capable de lui apporter une information qu’il ne possède pas encore. Celui qui aide le dirigeant à comprendre une situation peut ainsi participer à la manière dont celui ci envisage ses choix.
Devenir indispensable sans devenir le dirigeant
La frontière entre conseil et influence est précisément au cœur de l’ouvrage. Tous les conseillers ne sont pas des éminences grises. Pour Casali et Bruyère, cette dernière se caractérise par une influence qui dépasse les responsabilités officiellement exercées. Ce décalage permet de comprendre pourquoi certaines personnalités deviennent particulièrement importantes alors même qu’elles restent moins visibles que le responsable politique qu’elles accompagnent.
Le colonel House constitue l’un des exemples les plus révélateurs. Proche de Woodrow Wilson, il bénéficie d’une confiance exceptionnelle et intervient dans la réflexion diplomatique du président américain. Les auteurs le présentent, avec Harry Hopkins auprès de Franklin Roosevelt, comme l’un des précurseurs de la tradition des conseillers spéciaux auprès du président des États Unis. Sa trajectoire montre qu’une position extérieure aux principales fonctions ministérielles peut néanmoins permettre d’accéder au cœur de la décision.
Cette influence possède toutefois une limite essentielle. Le conseiller reste un conseiller. L’ouvrage fournit à ce titre un exemple intéressant avec Pierre Juillet auprès de Georges Pompidou. Alors que Juillet souhaite voir Jacques Chirac obtenir un grand ministère, Pompidou ne suit pas entièrement son avis. Le passage rapporté par Casali et Bruyère insiste sur la volonté du président, pourtant affaibli par la maladie, de continuer à décider lui même. La proximité avec le pouvoir ne signifie donc pas automatiquement la maîtrise du pouvoir.
C’est peut être là que se trouve la meilleure manière de comprendre les conseillers des dirigeants. Ils ne forment ni une catégorie professionnelle homogène ni nécessairement un pouvoir caché. Ils peuvent être experts, intellectuels, diplomates, militaires, gestionnaires, amis ou confidents. Ce qui les rapproche est leur accès privilégié au décideur et la ressource particulière qu’ils sont capables de lui apporter. Les Éminences grises du pouvoir raconte ainsi une histoire du pouvoir vue depuis son entourage. Derrière la figure qui décide officiellement apparaissent ceux qui renseignent, expliquent, négocient, écrivent, transmettent et conseillent. Leurs noms sont parfois oubliés, mais leur présence permet de comprendre une dimension essentielle de l’exercice du pouvoir : aucun dirigeant ne travaille dans le vide.
