Sanctions, guerres commerciales, ruptures d’approvisionnement, tensions diplomatiques, instabilité politique, bataille pour les matières premières : la géopolitique ne s’arrête plus aux portes des entreprises. Dans leur livre Chief Geopolitical Officer, Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien, Cyrille Bret, Laurent Celerier et Florent Parmentier défendent l’émergence d’une nouvelle fonction au plus près des dirigeants. Son objectif : transformer les bouleversements internationaux en décisions concrètes pour l’entreprise.
Quand la géopolitique entre dans le quotidien des entreprises
Pendant plusieurs décennies, les entreprises ont pu construire leur stratégie autour d’un environnement international relativement ouvert. Les chaînes de valeur se sont étendues, les capitaux ont circulé et les groupes ont réparti production, approvisionnements et débouchés entre plusieurs continents. Les auteurs de Chief Geopolitical Officer décrivent cette période comme celle d’entreprises devenues des « bateaux mondes », internationalisées sans avoir nécessairement à se penser comme des acteurs géopolitiques.
Ce monde est, selon eux, en train de disparaître.
Les crises politiques, militaires et diplomatiques ont désormais des conséquences directes sur les entreprises. Une décision prise par un gouvernement peut modifier un marché. Une crise internationale peut désorganiser une chaîne d’approvisionnement. Une route maritime peut devenir vulnérable. Des restrictions peuvent frapper certaines exportations. Un approvisionnement stratégique peut devenir un instrument de pression.
La géopolitique n’est donc plus seulement une information intéressante pour comprendre le monde. Elle devient une donnée susceptible de modifier les coûts, les investissements, les approvisionnements, les implantations et parfois même la viabilité d’une activité. Les auteurs considèrent que les entreprises sont désormais confrontées à des facteurs politiques et réglementaires extérieurs qu’elles maîtrisent difficilement.
C’est précisément dans ce nouvel environnement qu’apparaît la nécessité d’une fonction encore inhabituelle dans les organigrammes : le Chief Geopolitical Officer, ou CGO.
Un poste pour transformer l’analyse en décision
L’idée centrale du livre est simple : les entreprises ne manquent pas nécessairement d’informations sur le monde. Elles manquent davantage d’une capacité à réunir ces informations, à les hiérarchiser et surtout à les transformer en décisions.
La préface de Fabrice Le Saché souligne cette fragmentation. Les entreprises disposent déjà de juristes, d’analystes financiers, d’ingénieurs, de consultants, de spécialistes des ressources humaines, de la conformité ou des risques. Mais l’accumulation des expertises peut produire un ensemble de compétences insuffisamment coordonnées. Le problème n’est alors « plus le manque d’analyse, mais le manque de synthèse conduisant à l’action ».
Le Chief Geopolitical Officer est précisément destiné à occuper cet espace.
Sa mission n’est pas de commenter l’actualité internationale au sein de l’entreprise. Les auteurs insistent au contraire sur la nécessité d’une géopolitique appliquée aux besoins particuliers de chaque société. Il s’agit de comprendre ce qui peut affecter ses marchés, ses fournisseurs, ses implantations, ses ressources ou ses produits, puis de concevoir différents scénarios d’action.
Le responsable géopolitique doit donc répondre à des questions très concrètes. Faut il diversifier un approvisionnement devenu vulnérable ? Réduire une dépendance ? Maintenir une présence sur un marché ? Préparer une route logistique alternative ? Modifier un investissement ? Renforcer certaines relations avec des acteurs publics ?
L’objectif n’est pas simplement de prévoir une crise. Il est de préparer l’entreprise à agir lorsqu’elle survient.
Ni directeur des risques, ni lobbyiste, ni responsable de la sécurité
C’est l’une des distinctions importantes développées dans l’ouvrage. Le CGO n’a pas vocation à remplacer les fonctions déjà présentes dans l’entreprise.
Il n’est pas le directeur des affaires publiques, dont le travail porte notamment sur les relations institutionnelles, le lobbying et les évolutions réglementaires. Il n’est pas davantage le directeur des risques, chargé d’identifier et de cartographier des risques connus. Il ne se confond pas non plus avec le directeur de la sécurité ou avec le responsable de la stratégie.
Pour les auteurs, chacune de ces fonctions n’observe qu’une partie du problème.
Le Chief Geopolitical Officer doit au contraire relier les différentes dimensions. Une tension internationale peut simultanément toucher les approvisionnements, la réglementation, les investissements, la réputation, la sécurité ou les marchés d’une entreprise.
Il devient ainsi une sorte de vigie chargée de détecter les évolutions susceptibles de remettre en cause les hypothèses sur lesquelles repose la stratégie.
Cette fonction est d’autant plus importante que les auteurs établissent une distinction entre risque et incertitude. Un risque peut être identifié, évalué et éventuellement assuré. L’incertitude géopolitique est différente : un événement peut être imaginable sans que sa date, sa probabilité ou ses conséquences puissent réellement être calculées. L’entreprise ne doit donc plus seulement apprendre à gérer les risques. Elle doit apprendre à décider dans l’incertitude.
Une fonction qui doit être proche de la direction générale
Cette ambition pose immédiatement une question : où installer ce nouveau responsable dans l’entreprise ?
Pour les auteurs, son positionnement hiérarchique est déterminant. Un responsable géopolitique placé trop bas dans l’organisation pourrait produire d’excellentes analyses sans parvenir à influencer les décisions.
Le livre défend donc un rattachement direct à la direction générale ou, dans certaines organisations, à la direction de la stratégie lorsque son responsable siège lui même au comité exécutif.
La logique est claire : le CGO doit pouvoir accéder aux différentes fonctions de l’entreprise et croiser les informations venant des opérations, des finances, du juridique, du commerce ou encore de la recherche et développement.
Il doit surtout pouvoir intervenir au moment où sont réalisés les grands arbitrages.
Car le véritable enjeu n’est pas de produire une note expliquant une crise internationale une fois celle ci déclenchée. Il est de faire entrer le raisonnement géopolitique dans la décision avant que l’entreprise ne s’engage.
Faire entrer la géopolitique au COMEX
C’est probablement l’une des transformations les plus intéressantes proposées par l’ouvrage.
Le Chief Geopolitical Officer doit être capable de parler le langage des dirigeants. Une analyse géopolitique extrêmement sophistiquée n’a que peu de valeur pour une entreprise si elle ne débouche pas sur des conséquences opérationnelles.
Le profil recherché est donc celui d’un « généraliste éclairé », capable de comprendre plusieurs disciplines, de l’histoire à l’économie en passant par la technologie et la diplomatie, mais également de traduire cette connaissance en recommandations utilisables par un comité exécutif.
Le CGO doit savoir alerter sans provoquer la panique. Il doit expliquer la complexité sans submerger les dirigeants d’informations. Il doit également être capable de remettre en question les certitudes du groupe et de présenter des hypothèses que l’entreprise préférerait parfois ne pas envisager.
Une rupture d’alliance, une modification brutale d’une chaîne de valeur ou un changement réglementaire peuvent être envisagés. Mais les auteurs rappellent que la géopolitique peut aussi produire des opportunités : un accord de paix ou un retournement d’alliance peuvent également modifier l’environnement d’une entreprise.
Le rôle n’est donc pas exclusivement défensif.
Nokia, exemple d’une géopolitique qui entre dans l’organigramme
L’ouvrage donne notamment l’exemple de Nokia.
Selon les auteurs, le groupe finlandais de télécommunications a créé en 2023 une fonction de « Chief Geopolitical and Government Relations Officer ». Le poste a été confié à Mikko Hautala, ancien ambassadeur de Finlande aux États Unis et en Russie.
Pour les auteurs, la décision est symbolique : elle revient à institutionnaliser la géopolitique dans l’organisation d’un grand groupe international, au côté des grandes fonctions financières, technologiques ou opérationnelles.
Le cas des télécommunications est particulièrement parlant. Les infrastructures numériques peuvent être considérées comme stratégiques par les États. Les décisions politiques et les rivalités entre puissances sont donc susceptibles d’avoir des conséquences directes sur les entreprises du secteur.
Mais la thèse du livre va précisément au delà des secteurs traditionnellement considérés comme géopolitiques. Défense, énergie, mines ou télécommunications étaient depuis longtemps confrontés à ces questions. Désormais, expliquent les auteurs, même des entreprises sans relation directe avec les gouvernements peuvent être touchées.
Anticiper, conseiller, préparer et former
Le livre va jusqu’à proposer des objectifs concrets permettant d’évaluer l’activité du Chief Geopolitical Officer.
Il pourrait notamment établir un tableau de bord géopolitique mensuel spécifiquement adapté aux filiales, marchés et approvisionnements de l’entreprise. Il devrait produire des recommandations destinées aux dirigeants, participer au renforcement de la résilience des activités critiques, organiser des simulations de crise et contribuer à intégrer la dimension géopolitique aux plans stratégiques et aux processus budgétaires.
La formation des dirigeants constitue également une partie importante de son rôle.
Le CGO n’a donc pas vocation à bâtir une immense administration interne. Selon le modèle proposé par les auteurs, il pourrait s’appuyer sur une petite cellule de spécialistes, comprenant selon la taille de l’entreprise entre une et trois personnes, puis fonctionner en réseau avec les différentes directions.
Cette légèreté est importante. Le but n’est pas de créer un département supplémentaire fonctionnant en vase clos, mais d’introduire une grille de lecture géopolitique dans l’ensemble de la stratégie.
Le Chief Geopolitical Officer, futur incontournable des grandes entreprises ?
La proposition défendue par Cyrille Bret, Laurent Celerier et Florent Parmentier repose finalement sur un changement de perspective.
Pendant longtemps, une entreprise pouvait considérer la géopolitique comme une contrainte extérieure dont s’occupaient les États, les diplomates et les militaires. Ce n’est plus le monde décrit dans leur ouvrage.
Les entreprises sont prises dans des rapports de puissance qu’elles ne contrôlent pas. Leurs fournisseurs, leurs matières premières, leurs marchés, leurs investissements et leurs infrastructures peuvent être directement concernés par une décision politique ou une confrontation internationale.
Mais les auteurs refusent deux réponses opposées : ignorer la géopolitique ou, à l’inverse, céder à une forme de panique permanente. Le dirigeant doit plutôt intégrer cette nouvelle variable dans son processus de décision. Ils estiment qu’il ne suffit plus de suivre les événements internationaux dans les médias ou de recevoir ponctuellement les analyses de cabinets spécialisés. Les scénarios géopolitiques doivent entrer dans les plans d’action de l’entreprise.
C’est là que le Chief Geopolitical Officer prend tout son sens.
Son métier serait moins de prédire le prochain conflit que de poser la question qui intéresse réellement le dirigeant : si le monde change brutalement demain, qu’est ce que cela change pour notre entreprise et que devons nous faire aujourd’hui ?
C’est tout l’enjeu de Chief Geopolitical Officer, Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien. Pour ses auteurs, la géopolitique ne doit plus être seulement une matière permettant aux dirigeants de comprendre le monde. Elle doit devenir un instrument leur permettant d’y agir. Le CGO est précisément celui qui doit effectuer ce passage de l’analyse à la décision.
