Dans un monde où les tensions entre puissances redessinent les chaînes d’approvisionnement, les marchés, les normes et les stratégies industrielles, les entreprises ne peuvent plus considérer la géopolitique comme un simple bruit de fond. Dans Chief Geopolitical Officer – Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien, Cyrille Bret, Laurent Célérier et Florent Parmentier défendent l’idée qu’elle est désormais devenue une variable opérationnelle de la décision d’entreprise. ENTRETIEN AVEC LES AUTEURS
Vous affirmez que la géopolitique est désormais une variable opérationnelle de la décision d’entreprise. Peut-on aujourd’hui mesurer son impact sur la rentabilité ?
Oui, la géopolitique peut, de manière directe ou indirecte, influencer la rentabilité des entreprises ainsi que leur valorisation boursière. L’exemple le plus évident concerne le prix de l’énergie, notamment du gaz et du pétrole, qui impacte directement la profitabilité des grandes consommatrices d’énergie. Ces entreprises, souvent liées à des contrats pluriannuels basés sur des hypothèses d’évolution des prix, ne peuvent pas toujours répercuter immédiatement les hausses ou les baisses de coûts sur leurs prix de vente.
Par ailleurs, les ruptures de flux d’approvisionnement, notamment en provenance d’Asie, peuvent entraîner des retards de livraison, générant des pénalités qui viennent directement réduire l’EBITDA. On peut également penser à une entreprise qui, du jour au lendemain, perd un de ses clients majeurs placé sous embargo par l’Union européenne.
En Occident, ce sont principalement les conséquences négatives de la géopolitique qui sont mises en avant. En revanche, sur d’autres continents, comme en Afrique, ces bouleversements sont souvent perçus comme des opportunités de changer la donne. Par exemple, l’Afrique du Sud tire parti de la fermeture de la mer Rouge pour renforcer sa position stratégique.
Pendant des décennies, les entreprises ont optimisé leurs chaînes de valeur en recherchant les coûts les plus bas. Les crises récentes obligent-elles à revoir ce modèle ?
Effectivement les dernières décennies ont pu laisser penser que le monde était devenu une plateforme logistique uniforme et optimisée, où les conteneurs de produits et de compétences se déplaçaient dans un quadrille impeccable. La compétitivité d’une entreprise venait notamment de la combinaison optimale, à l’échelle mondiale, des éléments de sa chaîne de valeur. En allant chercher les ressources les moins chères, les aides fiscales les plus fortes, les contraintes sociales les plus faibles et en connectant l’ensemble avec une logistique parfaitement huilée, vous arriviez à des niveaux de performance économique très élevés. Aujourd’hui, force est de constater que ce modèle est remis en cause par les entreprises, poussées par les circonstances mais aussi par les consommateurs relayés par les pouvoirs publics.
Diversifier ses fournisseurs, constituer des stocks ou relocaliser certaines activités coûte cher. Comment arbitrer entre efficacité économique à court terme et résilience à long terme ?
Le juste équilibre entre court terme et long terme est le défi quotidien de d’un chef d’entreprise, quel que soit le sujet. Pour l’aider dans ses arbitrages il doit réfléchir en termes de posture de son entreprise à l’égard d’un sujet géopolitique. Dans notre livre nous identifions quatre postures qui guider le choix du dirigeant. La première est la posture réactive, je mise sur ma capacité de réaction et d’adaptation plus rapide que mes concurrents. La deuxième est la posture proactive, j’ai réussi à identifier en amont des scénarios géopolitiques probables et je m’y prépare, par exemple en constituant des stocks. La troisième, plus ambitieuse, est de façonner son environnement géopolitique pour qu’il vous soit favorable. On peut penser aux actions de lobbying qui ne sont pas forcément l’apanage des géants de la tech ou des majors pétrolières. Enfin, il y a également la posture passive, attendre que le brouillard de la guerre se dissipe pour décider, cela peut constituer une approche parfaitement viable.
Comment convaincre un directeur financier ou des actionnaires d’investir aujourd’hui pour se protéger contre une crise qui ne se produira peut-être jamais ?
Le regard que porte les directeurs financiers et actionnaires sur le sujet géopolitique s’est profondément transformé ces dernières années. Dans la cartographie des risques que beaucoup d’entreprises réalisent, en particulier celles cotées, le risque géopolitique est le plus souvent sur le podium, avec le changement climatique et la menace cyber. Les actionnaires ou les conseils d’administration ne se contentent plus de constater, ils veulent des plans d’actions, de mitigation face à ces risques. Ils savent que la viabilité de l’entreprise en dépend, ils savent aussi que ces actions requièrent du temps et de l’argent. Mais, là où les CFO, les administrateurs et les investisseurs les plus perspicaces font la différence, c’est lorsqu’ils voient la géopolitique aussi comme une opportunité positive, un changement dans l’ordre des choses qui peut permettre de développer de nouvelles activités ou gagner des parts de marché. A titre d’exemple, les errements de la politique Trump ont eu pour effet positif la meilleure prise en compte de notre dépendance à leur égard et ainsi favoriser le développement d’alternatives européennes dans le domaine des voitures électriques ou des infrastructures numériques.
Vous insistez sur la nécessité de cartographier les dépendances critiques. Quelles dépendances sont aujourd’hui les moins bien identifiées par les entreprises : énergie, composants, données, réglementation, logistique ?
La criticité d’une dépendance est éminemment en lien avec le secteur d’activité et l’importance de cet élément dans la chaîne de valeur. Certaines dépendances peuvent être transverses comme celles liées à l’énergie ou le numérique, mais aussi dépendre de leur disponibilité sur le marché mondial. Dans notre livre nous partageons l’approche retenue par la direction générale de l’armement (DGA) du ministère des armées. Cet organisme a la charge de fournir aux armées les matériels dont elles ont besoin pour combattre. Nous sommes donc au cœur du domaine régalien où aucune dépendance ne doit, en théorie, venir entraver la liberté d’action du politique et des armées. Pour autant une approche exclusivement nationale pour l’ensemble des matériels n’est ni possible ni soutenable financièrement. La DGA a ainsi retenu trois cercles d’équipements : ceux du cœur de la souveraineté (dissuasion nucléaire et cyber) pour lesquels aucune dépendance extérieure n’est tolérée ; ceux du second cercle sont ceux qui sont critiques pour la réalisation des missions des armées mais qui peuvent en partie dépendre d’un allié, par exemple pour certains radars ou véhicules ; enfin le troisième cercle regroupe les autres équipements, facilement disponibles sur le marché mondial dans des délais et des coûts maîtrisables. Il peut s’agir des uniformes, des armes de petit calibre ou des munitions. Nous pensons que cette approche par cercle d’équipements peut être applicable à de nombreuses entreprises.
Votre méthode GEODE vise à transformer l’analyse géopolitique en décisions concrètes. Pouvez-vous expliquer comment elle peut modifier une décision d’investissement ou d’implantation ?
La méthode GEODE constitue un cadre structuré permettant d’intégrer l’impact des facteurs géopolitiques dans la stratégie d’entreprise, à un moment où les tensions internationales, les sanctions économiques, la cybersécurité et les dynamiques de relocalisation reconfigurent profondément les chaînes d’approvisionnement, les marchés, la gestion des données et la conformité réglementaire.
Elle repose sur cinq axes d’analyse complémentaires. Le premier, G – Géopolitique active, vise à identifier et cartographier les zones de tensions, qu’il s’agisse de conflits armés, de sanctions ou de tensions sociales pouvant perturber les opérations de l’entreprise. Le second axe, E – Environnement normatif, consiste à suivre et anticiper les évolutions législatives et réglementaires, notamment celles liées à l’extraterritorialité, à la souveraineté numérique ou aux normes ESG, afin d’intégrer leurs effets dans les choix stratégiques. Le troisième axe, O – Opportunités géostratégiques, incite à identifier les niches et avantages compétitifs créés par les recompositions politiques et économiques, par exemple via des mouvements de relocalisation subventionnés ou l’ouverture de nouveaux marchés. Le quatrième, D – Dépendances critiques, détaille les vulnérabilités associées aux flux de technologies, de ressources ou de données dont dépend l’activité, en évaluant les risques liés à leur concentration ou aux ruptures potentielles. Enfin, E – Exécution propose d’activer des leviers d’opportunité et de résilience tels que la diversification, la redondance ou la relocalisation. La démarche GEODE se conclut par une synthèse opérationnelle permettant d’identifier les priorités stratégiques, d’adapter les implantations, et de renforcer la veille géopolitique et réglementaire afin de transformer l’incertitude mondiale en avantage compétitif durable.
Cette méthode, pour être pleinement efficace, doit être pratiquée à travers des exercices encadrés.
Le Chief Geopolitical Officer doit selon vous être rattaché à la direction générale. Pourquoi ce sujet ne peut-il pas rester cantonné à la direction des risques ?
Justement parce que la géopolitique ne doit pas être vue comme un risque mais aussi comme une opportunité. Cette approche de la géopolitique comme un risque uniquement est caractéristique de nos sociétés qui se considèrent comme les principales bénéficiaires de l’ordre mondial. Toute remise en cause ou évolution est considérée comme une perte, un affaiblissement. Pour ceux qui ont l’objectif de développer leur entreprise et non juste bénéficier d’une rente, qui sont des challengers sur leur marché actuel et qui veulent partir à la conquête d’autres marchés, la géopolitique est un levier puissant. Nous avons la conviction que la géopolitique sera très prochainement un facteur important de l’ensemble des fonctions de l’entreprise, dès lors elle doit être prise en compte au niveau de la direction générale directement ou par le biais d’une fonction dédiée comme le CGO. Son objectif est que la géopolitique soit plus vite et mieux prise en compte que chez les concurrents.
Vous proposez même des indicateurs de performance pour le CGO. Peut-on réellement évaluer la performance d’une fonction dont le succès consiste parfois à éviter une crise qui n’a finalement pas lieu ?
Aujourd’hui, à de très rares exceptions près, les entreprises sont particulièrement contraintes dans l’élévation de leur masse salariale dans les fonctions support et d’administration (SG&A). Chaque fonction se doit d’être objectivée et sa valeur évaluée. Une fonction transverse nouvelle, mal définie, pourrait facile ment être taxée de « machin » ou de « lubie du patron ». Immédiatement des boucliers se dresseront, chaque fonction se considérant comme souveraine et autonome dans son domaine. Certaines, comme le département des risques, des affaires publiques ou de la stratégie pourrait même être franchement hostile, ayant la conviction que « la géopolitique c’est moi ! ». A l’inverse une fonction clairement définie avec des priorités, une feuille de route, des indicateurs et des livrables clairs peut être immédiatement vue comme un accélérateur de business, un soutien à la décision que cela soit en période de crise ou lors de l’élaboration d’une stratégie. Ainsi, être associé à l’atteinte des objectifs de pénétration d’un marché, de départ d’une zone devenue trop dangereuse ou l’activation d’une clause de protection légale sont clairement liés à la fonction de CGO.
Certaines entreprises ont-elles déjà transformé une crise géopolitique en avantage concurrentiel ? Quel exemple vous semble le plus révélateur ?
Les crises géopolitiques sont le plus souvent destructrices de valeur économique, de baisse de la croissance mondiale. Néanmoins, il y a toujours des perdants et des gagnants, ou du moins des entreprises qui perdent moins que les autres. Parmi les bénéficiaires directs on peut évidemment penser au domaine de la sécurité et de la défense qui est un domaine porteur en cas de chaos géopolitique. Mais ce n’est évidemment pas le seul. On peut penser aux chantiers navals indiens ou sri lankais qui ont vu la concurrence des chantiers des Emirats Arabes Unis disparaître le jour où le détroit d’Ormuz s’est fermé. On peut enfin penser à toutes les activités qui justement sont peu sujettes aux crises actuelles (réseaux d’infrastructures, services à la personne…) et qui ont eu leur valorisation progresser davantage que les autres secteurs.
À terme, est-ce que les investisseurs demanderont aux entreprises leur stratégie géopolitique de la même manière qu’ils interrogent aujourd’hui leur stratégie climatique, numérique ou cyber ?
Indubitablement la stratégie géopolitique de l’entreprise, en particulier ses choix géographiques et de partenariats, pourra être un élément qui sera demandé par les investisseurs ou imposé par les états pour les activités sensibles mais aussi par les salariés eux-mêmes. Néanmoins, à la différence des stratégies climatiques ou numériques, il y a des aspects plus sensibles, plus politiques. A l’image des états qui publient des revues nationales stratégiques et autres Livre Blanc sur la Défense et la Sécurité nationale les entreprises les plus exposées devront préciser leur vision du monde. Ceci dit, comme pour les états, l’ensemble de leur stratégie ne pourra être publique.
