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Le nouveau bréviaire des managers-militants





Voici un livre à part, un livre qui dénote dans le paysage éditorial : Management, le grand retour du réel.

Son auteur, Philippe Schleiter, consultant et entrepreneur, est expert de la conduite du changement. Fort de sa longue expérience des entreprises, au contact des hommes et des femmes, dirigeants et managers, et à l'épreuve des ruptures et transformations qu'il a accompagnées, devenu lui-même « militant de l'entreprise », il propose d'aider les nouveaux managers, « véritable élite née au feu de la guerre économique », à mener la révolution managériale qui vient.


Les nouveaux managers passent à l'offensive

Le sous-titre du livre en dit long : 15 cartouches pour ne pas être démuni. Autant de munitions intellectuelles et pratiques pour des managers de combat qui, de gré ou de force, sont aujourd'hui obligés de réviser leurs pratiques et de restaurer leur sens de l'autorité ; pour des managers de choc dont les vertus cardinales seront la loyauté, la volonté d'apprendre, l'engagement, le goût du risque et l'amour du collectif ; pour des managers-militants dont les valeurs, les missions, les savoir-faire, les méthodes et les attitudes se forgent au creuset de l'entreprise avant de rejaillir sur la société toute entière. Voilà l'idée-force. Pour l'auteur, en effet, le nouveau style de management qui est en train d'émerger dans les entreprises va influer sur le monde environnant. « Oui, à la sélection des élites, non, à la reproduction ! Oui au mérite, non à la rente ! Oui à l'esprit d'équipe, non à l'esprit de caste ! », clame-t-il.  Voilà le projet sous-jacent, exprimé avec brio et une grande force de conviction.
Résultat, un livre réjouissant, tant sur la forme que sur le fond. Le style est incisif, mordant, et le propos, parfois impertinent, souvent décapant, est toujours à rebrousse-poil des idées reçues qui foisonnent dans la littérature managériale dominante.

Des managers de terrain requinqués

Voici un petit florilège de constats, d'analyses et de conseils roboratifs pour les managers du quotidien. Dès le premier chapitre, intitulé Le plébiscite des (vrais) chefs, le ton est donné. Il cite Régis Debray : « Dans nos sociétés occidentales, depuis une trentaine d'années, le mot chef était tabou ; voire fasciste. On disait manager, coach, animateur, arbitre ». Observant que le discours managérial courant est contaminé par le phénomène de féminisation de la société, Philippe Schleiter prédit cependant le retour des « vrais chefs » et se dit sûr du retour des vertus viriles, pour les hommes comme pour les femmes –  comme l'attesterait selon lui l'intérêt renouvelé pour le rugby. Il en appelle à des chefs visibles, des chefs qui parlent, des chefs qui disent oui et qui disent non, des chefs dotés d'une vue propre, des chefs à l'autorité entraînante... des chefs qui préfèrent l'exercice inlassable, et toujours renouvelé, du débriefing individuel aux sempiternelles formations en management dont les intitulés varient au gré des modes et des lubies du moment.

L'entreprise au risque du management

Il moque les visions corporate sans saveur et il rappelle la nécessité, face à la dictature du court-terme, d'une vision authentique, claire, co-construite avec le plus grand nombre, vraiment partagée, source d'adaptabilité et d'agilité réelle. Cette vision, rappelle-t-il, doit s'inscrire dans une histoire, une fidélité aux origines, à l'instar de ce qui existe encore dans certaines entreprises familiales où se marient tradition et innovation. Reste ensuite à faire preuve de lucidité, de créativité, d'audace et de sens politique pour exceller.
Il fustige aussi les idées fausses sur la conduite du changement et, non sans humour, nous dit comment éviter le « management dépressif et médicalisant » qui infeste encore trop souvent les grandes organisations.

Halte au maternalisme !

Enfin, cœur de son ouvrage, Philippe Schleiter conteste l'idée d'une prétendue crise de l'engagement et affirme au contraire que les managers, en particulier les managers intermédiaires et les managers de proximité, ceux qui souffrent le plus des atermoiements de leurs supérieurs hiérarchiques, ont en eux de puissants ressorts d'implication personnelle s'ils sont mis à l'abri du pire poison, celui de l'ennui. Il s'attache à donner aux dirigeants et managers de précieux conseils pour créer ou recréer les conditions de l'engagement dans l'entreprise et s'applique à simplifier la marche à suivre : vision, courage, engagement. Selon lui, pour être réel, un vrai engagement doit s'appuyer sur trois conditions : « un coût, un degré de liberté, une prise de décision ». Et pour en susciter l'envie, rien de tel que de l'action, du risque et du danger ! On est loin des recommandations toujours plus maternantes, culpabilisantes, infantilisantes et démotivantes, loin des recettes managériales en vogue qui ne mettent en avant que la réduction du stress au travail.
 
Voilà, en somme, un démenti cinglant aux apôtres du bien-être en entreprise. 

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